• darkblurbg
  • darkblurbg
  • darkblurbg
  • darkblurbg
  • darkblurbg

In de loop van mijn carrière heb ik een aantal artikelen geschreven. Deze zijn geplaatst in Computable, Projectie of LinkedIn.

Hier kunt u ze nog eens rustig nalezen

De spagaat van de kleine ondernemer: Opleiden zonder omzet verlies

Achtergrond

In mijn werk als trainer bij vooral kleinere ondernemingen komt het vaak voor dat de werkgevers moeite hebben met het nemen van het besluit om een training voor werknemers te organiseren.

Het grootste dilemma bestaat er in dat het bedrijf niet alleen de cursuskosten moet betalen, maar dat de medewerkers tijdens de opleiding geen “productie” draaien, waardoor dus omzetverlies ontstaat. Bij een incompany training geldt ook nog eens dat er een flinke groep van dezelfde type werknemer in een keer uit het productieproces getrokken wordt, waardoor in dat segment een flinke omzetderving ontstaat.

Vooral bij ZZP-ers is het dilemma groot: tijdens een opdracht werk je voor je geld, als je studeert krijg je geen geld en als je niet in opdracht zit, dan heb je geen geld voor de cursus. Als je echter jezelf niet zichtbaar verbetert (met certificaten en diploma’s) dan heb je na je opdracht minder kans om een nieuwe opdracht binnen te halen.

eLearning

De oplossing wordt vaak gezocht in eLearning. Dit lijkt een zeer goede oplossing voor individuele personen die in hun eigen tijd en in hun eigen tempo een bepaald trainingsprogramma willen/moeten doorlopen. Ideaal voor de kleine ondernemer dus, immers de medewerker doet het in eigen tijd en tijdens de gehele cursus is geen trainer nodig, dus dit spaart ook kosten uit.

Ik heb het nodige aan deskresearch gedaan naar cijfers die het succes van eLearning onderbouwen. Bij de grote aanbieders in Nederland staat heel veel positieve informatie, echter er zijn geen cijfers te vinden over effectiviteit van de training, slagingspercentage, afvalpercentage etcetera. Ik denk dat bij de grote aanbieders absoluut gegevens bekend zijn, echter het feit dat deze cijfers niet gepubliceerd worden is waarschijnlijk al een eerste indicatie over de efficiency en effectiviteit.

Onderzoek onder mijn eigen netwerk leert, dat velen van mijn collega’s wel eens gestart zijn met een eLearning module. Vanuit hun ervaring krijg ik het volgende terug:

–        Je hebt veel discipline nodig om een eLearning te volgen

–        60% van de ondervraagden hebben de eLearning niet afgerond

–        Van de overige 40% heeft het merendeel examen gedaan, maar 70% daarvan slaagde voor het examen

–        Het is zwaar om eLearning alleen te doen, zeker na een werkdag

Wellicht is dit niet echt een representatief onderzoek, maar het bevestigt wel mijn vermoeden over de effectiviteit van eLearning.

Overigens betrof een groot deel van de ondervraagden ZZP-ers, die dus alle belang hadden bij het goed doorlopen van de training en het behalen van de certificaten.

Klassikaal les

Van trainingen in een groep en klassikaal is bekend wat de cijfers zijn en deze worden ook vaak bij de trainende organisatie vermeld. Logisch want gemiddeld gezien is bij goede trainingsorganisaties het percentage afvallers zeer klein en het slagingspercentage heel hoog. Om deze percentages te bereiken worden echter forse kosten per cursist gemaakt: een trainer, ondersteuning bij vragen tijdens de studie, langere trainingsduur.

Voor de werknemer is dit de meest optimale vorm, echter voor de werkgever is dit een veel kostbaarder oplossing dan eLearning.

Tussenweg

Sinds een aantal jaren bestaat er ook een tussenweg: Blended Learning.

Deze methodiek combineert een deel van eLearning met klassikale behandeling van de stof c.q. vragen van de studenten.
Veelal worden de sessies (klassikaal) dan ook in de avonduren gehouden, of via videoconferencing met de cursusbegeleider.

Voordelen zijn duidelijk:

–        Kortere trainingsduur

–        Lagere kosten

–        Interactie tussen studenten onderling en cursusbegeleider, dus leren van elkaar

–        Zicht op de voortgang door feedback

–        Geen/veel minder omzetverlies

Ondanks dat er een grotere discipline nodig is om de training af te ronden dan bij een volledig klassikale training, lijkt het er op dat het percentage deelnemers dat stopt met de training veel lager dan bij volledige elearning.

Het slagingspercentage bij blended learning is nagenoeg gelijk aan die van klassikale trainingen.

Afrondend

Ikzelf ben nog steeds van mening dat een cursist het meeste baat heeft bij een klassikale training waarbij de cursist volledig wordt ondergedompeld in de stof en zich met behulp van medecursisten de benodigde vaardigheden meester maakt.

Het is echter in tijden van schaarste en in een “buyers market” voor kleinere bedrijven van het grootste belang om zo weinig mogelijk omzet te verliezen. Blended learning is daarvoor in mijn ogen dan ook een zeer acceptabel alternatief.

Ik ben zeer geïnteresseerd in uw ervaringen met elearning of blended learning. Dus als u deze ervaringen wilt delen met mij: GRAAG.

Projectmatig werken
Veel organisaties houden zich bezig met projectmatig werken.
Daar waar projectmatig werken ingericht wordt, richt het management zich op het organiseren van de controle op projecten.
Dit resulteert vaak in een organisatievorm die, wellicht onbedoeld, strak hiërarchisch is ingericht. Logisch want het gaat vaak om veel geld en voor de opdrachtgever is de uitvoering van een project vaak ongrijpbaar.
Hoe meer projecten binnen een organisatie worden uitgevoerd, hoe groter de behoefte van het management om te controleren. Om de controle op de projecten te kunnen blijven uitvoeren worden personen aangesteld die een groep projecten onder controle houden. Dit worden vaak programmamanagers genoemd, maar ook wel multi-projectmanagers of portfoliomanagers. Wat de naam ook is, zij voeren de regie over meerdere projecten uit naam van de opdrachtgevers.

Soms gaat het zelfs zo ver dat er weer een groep “programma’s” gebundeld worden in een “portfolio”.

Zicht op de uitvoering
Een projectmanager heeft direct zicht en invloed op de uitvoering van de opdracht die hem is gegeven. Het vertrouwen wat hij heeft in zijn team en in de uitvoering van de werkzaamheden is gebaseerd op het directe contact en de directe invloed die hij heeft op de uitvoering van de opdracht.
De projectmanager geeft de informatie die vanuit zijn visie belangrijk is door aan zijn directe aanspreekpunt. Deze informatie is gefilterd, het is namelijk bedoeld om het vertrouwen wat hij heeft door te geven en indien nodig helder te maken op welke punten hulp nodig is.
De programmamanager krijgt vanuit alle projecten die hij onder zijn hoede heeft (gefilterde) informatie. Deze informatie zal hij bundelen en vervolgens verrijken met zijn eigen visie en informatie die vanuit zijn optiek belangrijk is om te rapporteren.
De opdrachtgever die de informatie van de programmamanager krijgt zal op zijn beurt moeten destilleren wat van toepassing is op de opdracht die hij heeft uitbesteed en zal de gegevens interpreteren en toetsen bij de verstrekker van de informatie: de programmamanager.
Het beeld wat de opdrachtgever heeft over de status van de opdracht is dus drie keer gefilterd en daardoor per definitie niet overeenkomstig de realiteit. Daarbij komt ook nog dat het opstellen en verstrekken van de informatie enige tijd in beslag neemt. De informatie is dus ook niet actueel.

Resultaat van dit alles is dat de opdrachtgever geen zicht heeft op de werkelijke status van de opdracht en uiteindelijk alleen maar opereert op basis van vertrouwen.

PMO
PMO is een organisatieonderdeel wat bij veel organisaties ingezet wordt om de projecten en programma’s op administratief gebied te ondersteunen.
Om deze reden zijn de medewerkers van het PMO administratief zeer goed onderlegd en zij kennen de systemen waarin alle gegevens vastgelegd worden zeer goed.
De medewerkers van het PMO hebben ook goed inzicht in het toepassen van de werkprocessen en hoe de opgelegde standaarden in de praktijk gevolgd worden.
Vanuit dit perspectief gezien zijn de medewerkers van PMO dé aangewezen personen om onafhankelijk te rapporteren over de status van opdrachten.

Rapporteren vanuit PMO
Om rapportage vanuit PMO mogelijk te maken is het noodzakelijk dat PMO geen hiërarchische relatie heeft met de uitvoerders van projecten en programma’s. Natuurlijk zullen zij daar nog steeds de administratieve last moeten verminderen, dit is tenslotte de primaire taak waarvoor zij aangesteld zijn, maar daarnaast zullen zij ook de gegevens uit de systemen moeten verzamelen die nodig zijn voor een objectieve en onafhankelijke analyse van de status van opdrachten.
Als dit georganiseerd wordt, dan is het PMO het aangewezen organisatiedeel wat op alle niveaus kan rapporteren op basis van de stuurvariabelen die per niveau gewenst zijn.

Organisatie inrichting
Het management moet dezelfde aandacht geven aan de het inrichten van een PMO als aan het inrichten van de projectbesturingsorganisatie.
Idealiter volgt het model van het PMO het model van de projectbesturingsorganisatie, met medewerkers die op elk niveau kunnen sparren met hun evenknie.
Noodzakelijk voor een onafhankelijke en heldere rapportage en analyse van de beschikbare gegevens is dat de organisatie stuurparameters definieert die objectief uit de systemen te halen zijn.
Daarnaast kunnen er natuurlijk ook parameters ingesteld worden die minder objectief, maar wel onafhankelijk kunnen worden vastgesteld.
Door rechtstreekse rapportage  aan de verschillende bestuurslagen krijgen de bestuurders een mogelijkheid om de rapportage van de onderliggende bestuurslagen te toetsen en deze bestuurders te bevragen op basis van onafhankelijke inzichten.

Rapportage
Hoewel bovenstaande erg makkelijk lijkt kost de inrichting en uitlijning veel tijd en expertise.
De volgorde waarin het management normaal gesproken werkt is namelijk top-down: Men bedenkt een stuurparameter en dan moet iedereen rapporteren op die parameter.
In deze situatie werkt dat echter niet, want de rapportage moet objectief en onafhankelijk uit de systemen en werkmethodes gegenereerd worden.
De opbouw van de rapportage moet dan ook van onderaf plaatsvinden. In samenwerking met elke bestuurslaag wordt vastgesteld welke objectief te genereren gegevens relevant zijn zodat ze  de bestuurder helpen om vast te stellen wat de status is van de opdracht.
Op elke bestuurslaag is een verwachtingspatroon ten aanzien van rapportages en filtering. De rapportages van het PMO zullen daarentegen vanuit de systemen gegenereerd en dus vrij ongenuanceerd zijn.
Dit houdt in dat bestuurders geen filtering meer kunnen toepassen terwijl ze dat wel zouden willen vanuit politiek en strategisch oogpunt.
Juist om die reden is het belangrijk om op elke bestuurslaag consensus te bereiken over de inhoud van de rapportages, wanneer deze verspreid worden en aan wie ze verspreid worden.
Tevens is het van belang om vast te stellen welk doel de rapportages dienen.
Doordat bekend is welk doel de rapportage dient, wordt ook met die blik naar de rapportage gekeken. Hierdoor wordt de rapportage niet meer ter discussie gesteld, of gebruikt voor doeleinden waar deze niet voor bedoeld is.

Afsluitend
Je kunt dus stellen dat er verschillende routes zijn naar goede informatie, maar onafhankelijke en objectieve rapportage helpen je om het beste uit de projecten te halen.
Hoe de organisatie dat oplost is aan het management, maar een advies om een onafhankelijk PMO in te richten hiervoor is zeker op zijn plaats

Bezuiniging in vernieuwing: Roofbouw op budget van het beheer

De trend in de ICT is momenteel dat er zoveel mogelijk bezuinigd wordt op de vernieuwing van systemen. Dit lijkt logisch, maar is dat wel zo?
Economische malaise slaat overal toe. Nadat alle onderdelen van de bedrijven zijn uitgeknepen en zover mogelijk zijn teruggebracht in kostenstructuren is het nu de beurt aan de ICT vernieuwing.
Het lijkt ook makkelijk, je schrapt gewoon een aantal projecten uit je portfolio en je bespaart zomaar een paar miljoen euro. Maar is dat wel zo?

Reduceren of investeren
ICT vernieuwing heeft meerdere doelen. Naast de opvallende mooiere en nieuwere technologie is de meest belangrijke doelstelling van vernieuwing: Vereenvoudigen van applicaties voor beheer doeleinden en niet te vergeten complexiteitsreductie.
Als je vanuit dat standpunt kijkt naar de besparing op het budget van ICT, dan is het heel onverstandig om juist die vernieuwingsprojecten te schrappen die zorgen voor vereenvoudiging en complexiteitsreductie.
Reductie van de complexiteit van systemen heeft als gevolg dat de kosten voor beheer en exploitatie omlaag gaan. Dit is natuurlijk niet direct aan de voorkant van de vernieuwing te merken, de projecten worden niet direct goedkoper, maar bij de eindklant die de servicekosten moet ophoesten merk je natuurlijk wel degelijk het verschil als de kosten voor beheer omlaag gaan.
Als je dus aan de voorkant (ontwikkeling) investeert in vereenvoudiging en reductie van complexiteit, dan zorg je voor een meerjarige verlaging van de beheerkosten. Het is immers zo dat een systeem maar één keer opgezet wordt door een vernieuwingsproject maar dat het meerdere jaren in beheer gehouden wordt. Elke euro die je investeert door vereenvoudiging van een systeem verdien je aan de beheerkant meerdere jaren terug.

Waarom doen we dit niet?
Omdat niet inzichtelijk wordt wat de gevolgen zijn van de vereenvoudigingen is er niet veel aandacht vanuit het management welke gaat over de investering in vernieuwing in de ICT.
De keten is niet inzichtelijk, de budgeten communiceren niet met elkaar en daardoor is het voor een CIO vaak niet mogelijk om de financiële impact te bepalen van een project wat zorgt voor vereenvoudiging.
Tweede reden is dat het vaak niet “sexy” is om complexiteitsreductie toe te passen. Het staat beter op je curriculum als je een nieuw mooi systeem geïmplementeerd hebt, dan wanneer je een zeer complex systeem uit je ICT-landschap hebt verwijderd.

De oplossing
Dat is erg makkelijk om te zeggen vanaf de tekentafel, natuurlijk is er niet zomaar één oplossing.
Het is echter wel zo dat inzicht in de totale geldstromen en de impact van vernieuwende activiteiten op de kosten aan de achterkant, helpt om de ogen van de budgetbewakers te openen.
Uiteraard is dit een specialistisch gebied en kost het in de huidige structuur van bedrijven vaak nogal veel moeite om dit overzicht te maken. Om die reden moet dit een joint effort worden van Control en PMO omdat zij het beste de systemen kennen en alle contacten in de keten kunnen aanspreken.

Het management in de top van het bedrijf zal open moeten staan voor een andere manier van het besturen van budgetten. Leren over de, door hen zelf opgerichte, muren te kijken naar het bedrijfsbelang en niet alleen naar de belangen van de afdeling ICT-vernieuwing. Dan zullen de inzichten en rapporten van Control en PMO een gewillig oor/oog vinden. Zo niet, dan blijven zij roepende in de woestijn.
Daarnaast moeten de gebruikers en betalers van de systemen zich niet alleen maar richten op datgene wat gemeld wordt wat men gaat doen, maar ook een eigen plan trekken, zelf advies inwinnen en continu in het oog houden dat systemen ook goedkoper kunnen (moeten) worden als ze een vernieuwingsslag ondergaan. Het geld wat de consument besteed aan de vernieuwing verdient men dubbel en dwars terug in de reductie van de onderhoudskosten.

Een boute stelling, ik weet het maar ik zeg:
Economische malaise: durf te investeren en het komt goed.

Projectmanagementmethoden: het ontstaan
Honderden jaren lang zijn projecten uitgevoerd door projectorganisaties, zonder dat deze organisaties zich er van bewust waren dat ze iets bijzonders deden. Het was gewoon werk en hoe dat georganiseerd werd was niet zo belangrijk. Een project droeg bij aan het voortbestaan van het bedrijf en daarom moest het gebeuren. Wie wat organiseerde of betaalde was niet zo belangrijk, het belang zat hem in de resultaten.
De JBF-methode (Jan Boeren Fluitjes) was gemeengoed en ieder deed de projecten naar gelang de cultuur van het bedrijf of bedrijfsonderdeel het verwachtte of vereiste.
Tegenwoordig kun je geen project meer uitvoeren, zonder dat er een projectmanagementmethode aan te pas komt. Alles wat we doen moet keurig binnen kaders en binnen methoden verantwoord worden.
Methoden als PRINCE2, PMBOK, IPMA en MPM worden vereist als je als projectmanager aan de slag gaat.
Natuurlijk is een hoeveelheid basiskennis helemaal niet verkeerd, maar is het nou werkelijk zo dat projecten alleen maar slagen als je een methode kiest om het project aan te sturen?

Wat is veranderd?
De omslag in het denken over en uitvoeren van projecten is gekomen toen (grote) bedrijven onderling gingen vergelijken wat de resultaten en kosten waren van vergelijkbare projecten.
Dit was mogelijk doordat steeds meer gegevens openbaar werden en het communicatiemodel in de wereld veranderde door allerlei technieken.
Voor de komst van computers was het heel lastig om centraal gegevens te vergelijken, alles werd geregeld op de achterkant van een sigarendoos en projectdocumentatie bestond alleen in fysieke vorm. Vergelijken van projecten binnen je eigen bedrijf was al een hels karwei, laat staan het vergelijken van jouw projecten met die van andere bedrijven.
De grootste omslag kwam toen grote bedrijven er achter kwamen dat ze allemaal vergelijkbare projecten uitvoerden, maar dat de uitkomsten en kosten flink verschilden. Toen ontstond de gedachte om vrij van de inhoud te kijken naar de manier van organiseren en leiden van projecten: het begin van de methodieken.
Door de wijde uitzaaiing van internet en de onmetelijke mogelijkheden van het delen van kennis is het inmiddels ondenkbaar dat enig zichzelf respecterend bedrijf niet kiest voor een projectmanagementmethode bij het inrichten van projecten.
Je zou dus zeggen dat daarmee het bewijs geleverd is dat een methode het project helpt.

Helpt een standaardmethode?
Als trainer van diverse methoden is het natuurlijk het meest logisch om deze vraag met “ja” te beantwoorden.
Ontegenzeggelijk ís voor het uitvoeren van projecten een basis nodig en helpt het om kaders te stellen. Als je daarvoor handvatten gebruikt die in methoden onderwezen worden is daar helemaal niets mis mee en dat juich ik zelfs toe. Beter goed gejat dan slecht verzonnen zeg ik altijd maar.
Reden dat ik niet direct volmondig “ja” zeg als antwoord op de vraag is de ontstaansgeschiedenis van de methoden. Elke methode is in principe een verzameling van “Best Practices” geïnterpreteerd door een aantal knappe koppen die allerlei projecten hebben onderzocht en vanuit al deze “JBF-projecten” een aantal gemeenschappelijke eigenschappen hebben gedestilleerd. Dit samengevoegd, met een mooie saus, een pakkend verhaal en hele mooie grafieken en platen leveren bij elkaar een “nieuwe” methode.
Dit vertelt mij dat het dus heel goed mogelijk is om zelf als bedrijf een methode te ontwikkelen die voor dat bedrijf de beste manier is om de projecten in goede banen te leiden.

Standaardmethode vs bedrijfsmethode

Voordelen standaardmethode:
Een standaardmethode wordt breed toegepast en heeft zich in de praktijk bewezen. Hierdoor hoeft er binnen het bedrijf zelf minder nagedacht te worden over de praktische invulling van projectmanagement. Dit zit immers in de methode zelf.
Er zijn voldoende trainers en professionals beschikbaar voor het bedrijf om in te huren als het bedrijf zelf niet de capaciteit heeft om de methode te implementeren of om projecten uit te voeren. Hierdoor is het aantal uit te voeren projecten niet gelimiteerd door de bedrijfscapaciteit.

Nadelen standaardmethode:
Een standaardmethode is globaal voor veel bedrijven toepasbaar. Dat betekent dat het niet op alle punten naadloos in de organisatie past en er dus aanpassingen aan gedrag, cultuur en organisatie nodig zijn om de standaardmethode volledig toe te passen. Om deze reden worden ook vaak onderdelen van de gekozen standaardmethode weggelaten, waardoor de effectiviteit en efficiëntie van de methode negatief wordt beïnvloed.
De standaardmethode hoeft niet meer verder ontwikkeld te worden door het bedrijf zelf, dit gebeurt immers door de beherende instantie. Hierdoor is de noodzaak om actief met projectmanagement bezig te zijn minder groot. Het bedrijf ontwikkelt zich dan niet in volwassenheid rondom projectmanagement.
Als projecten niet goed lopen, dan wordt vaak gewezen op het disfunctioneren van de methode en wordt niet de hand in eigen boezem gestoken. Ook dan ontwikkelt het bedrijf zich niet in volwassenheid rondom projectmanagement.

Voordelen bedrijfsmethode:
Is ontwikkeld door het bedrijf zelf, rekening houdend met de cultuur, organisatie, werkwijzen, werkgebied en behoeften van de organisatie. Het past dus naadloos in de organisatie en heeft een hoge acceptatiegraad bij het management.
De methode blijft binnen het bedrijf in ontwikkeling, dit betekent veel aandacht voor projectmanagement en bij het ontwikkelen van de methode groeit ook de volwassenheid van de organisatie.

Nadelen bedrijfsmethode:
Is toegespitst op het bedrijf en nieuwe projectmanagers zullen volledig ingewerkt moeten worden in de methode.
Als het bedrijf verandert (cultuur, organisatie, werkwijzen, management, werkgebied) loop je het gevaar dat de methode niet mee verandert, waardoor de uitvoering van projecten minder efficiënt of effectief is binnen de vernieuwde organisatie.
Weinig flexibiliteit in capaciteit. Het aantal uit te voeren projecten wordt beperkt door de beschikbaarheid van kundige projectmanagers binnen het bedrijf.

Conclusie:
Zoals altijd is er geen eenduidig antwoord te geven op de vragen die hierboven gesteld worden.
Elk bedrijf moet voor zichzelf vanuit zijn eigen unieke positie de afwegingen maken die leiden tot een keuze.
Ik hoop dat deze uiteenzetting een beetje helpt om voor jouw bedrijf de juiste keuze te maken.

DSDM / Agile Project Framework

DSDM is een van de oudste Agile methodieken. DSDM is beschreven door het DSDM consortium, wat mede aan de wieg heeft gestaan van het Agile Manifesto. DSDM is een Agile Methodiek die zich specifiek richt op het Agile uitvoeren van projecten. Deze methodiek is al midden jaren ‘90 vorige eeuw beschreven en is daarmee in leeftijd vergelijkbaar met Scrum. Inmiddels zijn er vele Agile frameworks, ieder met specifieke sterkten en krachten. DSDM is inmiddels geëvolueerd naar het Agile Project Framework (AgilePF). Daar waar andere frameworks zich meer richten op evolutionair ontwikkelen van producten legt het AgilePF een stevige nadruk op het uitvoeren projecten en het leveren van oplossingen.

Een tweede verschil met veel andere frameworks is dat het AgilePF vrij uitgebreid beschreven is. Zo zijn er 13 rollen beschreven, wordt er een hoeveelheid van verschillende technieken aangereikt, is er sprake van een duidelijk proces model en zijn er duidelijke producten beschreven. En dit alles uiteraard in samenhang met elkaar, met veel aandacht voor het aspect schaalbaarheid en gekoppeld aan de rest van de organisatie. Natuurlijk wordt ook binnen AgilePF nadruk gelegd op het beperken van de bureaucratie, documentatie alleen waar nodig en persoonlijk contact. Het Agile Manifesto wordt volledig onderschreven door AgilePF.

Wat is nu de meerwaarde?

De basis van AgilePF is het uitvoeren van projecten / programma’s en portfolio’s en het leveren van oplossingen binnen organisaties. AgilePF richt zich dus niet primair op de gehele organisatie. Daardoor is het voor veel organisatie gemakkelijker om de overstap naar Agile te maken omdat het simpelweg niet de gehele organisatie raakt. Het is prima mogelijk om een deel van de projecten op een Agile wijze uit te voeren, terwijl andere projecten nog op een andere / traditionele wijze worden uitgevoerd. Op deze wijze kan Agile langzaam worden ingevoerd. De informatiestromen naar het hoger management blijven op deze manier dan ook voor een groot deel gehandhaafd en de verandering ook op dat managementniveau gaat geleidelijker dan bij veel andere methodieken.

Al begin jaren negentig is vastgesteld dat er verschillende typen projecten bestaan die ieder een eigen aanpak vergen. Niet ieder project is geschikt om op een Agile wijze uitgevoerd te worden. Immers, een groot infrastructureel project of een groot bouwproject zal niet op een Agile wijze worden uitgevoerd. Het Agile PF erkent dit en laat daardoor ook ruimte voor meerdere typen projecten in één organisatie.

Een laatste voordeel is dat de besturing van de organisatie nog steeds project georiënteerd is. Met name in de rolbeschrijvingen is binnen het AgilePF een goede borging van en naar de rest van de organisatie gedefinieerd. De Agile Business Analist bijvoorbeeld is bij uitstek een persoon die de visie van de organisatie en de richting van het project continu met elkaar blijft toetsen en – indien nodig – bijstelt. Ook de rollen van Business Sponsor (eigenaar van het project), Business Visionary (verantwoordelijk voor het verkrijgen van een product dat voldoet aan de business eisen), Business Advisor en Business Ambassador zijn duidelijke brugfuncties tussen project en organisatie.

Natuurijk is ook de rol van Project Manager beschreven. De aandacht van de AgilePM is primair gericht op het opleveren van het projectresultaat. De Project Manager is met name ook verantwoordelijk voor het informeren van stakeholders en bovenliggend management.

Voor AgilePM zijn al verschillende aanbieders van trainingen. Het AgilePF voorziet echter ook in trainingen voor de AgileBA en de AgilePGM.
Sinds kort is het mogelijk in Nederland de training Agile Business Analyst te volgen.
Op de planning staat voor volgend jaar ook AgilePGM.

Dolgoz werkt samen met de ProjectAcademie en Promista in het geven van AgileBA. Voor meer informatie kun je een mail sturen naar wijnand@dolgoz.nl

Een project is een tijdelijke organisatievorm waarin verschillende mensen samenwerken om gezamenlijk een doel te bereiken. In elke organisatievorm die ontstaat zijn leiders, maar niet elke leider is zo duidelijk zichtbaar dat je die direct herkent.

In dit artikel ga ik in op het herkennen van leiders in je team en wat hen drijft.

 

Als eerste moet duidelijk zijn dat er een verschil is tussen leiderschap en leiding geven.

Definitie van leiding geven:

Anderen aansturen om plannen te realiseren en doelen te bereiken.

Leidinggeven is dus:

  • Gericht op sturen
    Mensen worden door de leidinggevende aangestuurd. Dit gebeurt vanuit het gedachtengoed en waarden en normen van de leidinggevende. Er wordt nauwelijks rekening gehouden met de normen en waarden en het gedachtengoed van degene die geleid wordt.
  • Doelgericht
    Leiding geven is gericht op het bereiken van een doel. In de projectomgeving is het doel bekend: het projectresultaat. Er wordt dus per definitie geen rekening gehouden met de belangen van de personen die geleid worden, het doel moet immers bereikt worden
  • Hiërarchisch ingestoken
    De leidinggevende is hiërarchisch (door management) geplaatst boven de geleide personen. Gevolg is dat de leidinggevende macht heeft gekregen om anderen te leiden. Dit leidt soms tot conflicten met personen die het hier niet mee eens zijn

 

Definitie van leiderschap:

een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Vaak is dit iemand die een leidinggevende positie heeft binnen de desbetreffende groep, maar dit is geen vereiste.

Leiderschap is dus:

  • Gericht op beïnvloeden
    Mensen ervaren “de leider” als iemand die je vanzelf volgt. Hierdoor kan sturing ontstaan, maar dan op een natuurlijke manier en komt over als advies. Het volgen van “de leider” is iets natuurlijks en geeft rust in een groep.
  • Niet hiërarchisch ingestoken
    Het leiderschap wordt niet door een manager gegeven, maar door de groep die de persoon als leider ervaart. Dit kan komen door grote kennis en ervaring, maar ook door de houding en het gedrag van de leider.
  • Doelgericht
    De leider wil ook een doel bereiken, maar normaliter samen met de groep. Er wordt dus veel rekening gehouden met het grotere belang. Dat wil niet zeggen dat mensen die de natuurlijke leider zijn geen eigen agenda hebben, maar om dat te bereiken gebruiken ze de gehele groep.

 

Als je kijkt naar de krachten die binnen een project spelen, dan zie je dat er leidinggevenden zijn, deze zijn heel duidelijk en goed te benoemen (Projectmanager, Opdrachtgever, Stuurgroep leden, etc.). Daarnaast zijn er ook nog leiders. Deze zijn wat lastiger te vinden en dat is nou net wat het probleem vormt voor de leidinggevenden.

Als leidinggevende wil je de leiders in het project ook daadwerkelijk vinden, zodat zij met je kunnen samenwerken om het project tot een goed einde te kunnen brengen.

Om leiders te kunnen identificeren in je project moet je weten wat een leider nou tot leider maakt. Hier zijn vele onderzoeken naar gedaan en de algemene consensus daaromtrent is toch wel dat een leider de volgende kwaliteiten bezit:

  • vooruitkijken en anticiperen
    Leiders kijken vooruit, denken vooruit, zien dingen gebeuren die anderen niet zien. Om dat te kunnen moeten ze natuurlijk hun omgeving heel goed kennen en ook kunnen anticiperen op datgene wat er in hun markt gebeurt. Hierdoor lijkt het soms alsof ze voorspellende gaven hebben, maar het is diepgaande kennis wat hen drijft en de visie die ze hebben. Om dit te kunnen realiseren moeten ze proactief zijn, kunnen anticiperen en een visie kunnen ontwikkelen.
  • duidelijkheid
    Een leider is heel duidelijk over zijn/haar verwachtingen. Dit is echter wel wederzijds, want de omgeving verwacht ook wat van de leider. Deze verwachtingen weet de leider kristalhelder neer te zetten en uit te dragen.
  • vertrouwen
    Een leider heeft vertrouwen in de mensen om zich heen. Dit vertrouwen draagt de leider zeer sterk uit en hij/zij zoekt ook mensen in de omgeving die zich volledig scharen achter de doelen die de leider voor ogen heeft. In een project zul je zien dat de leiders de mensen om zich heen verzameld die hetzelfde gedachtengoed hebben. Hierdoor hoeft de leider niet continu te bewaken dat alles volgens zijn/haar visie gaat, dit is een automatisme.
  • gericht op de relatie
    Iedereen in het team heeft een doel en een bijdrage aan het algemene doel. Om die reden zal de leider met al de teamleden een goede band opbouwen. Dit zorgt voor maximale betrokkenheid.
  • zinvol
    Een leider zal kijken of het doel wat nagestreefd wordt zinvol is. Indien in zijn/haar ogen deze zingeving ontbreekt, zal de leider zich niet inzetten voor het doel en ook het team zal zich hierdoor minder optimaal inzetten.
  • Persoonlijkheid
    Een leider heeft een persoonlijkheid die mensen in zijn omgeving aanspreekt. Een leider is charismatisch, spreekt makkelijk en kan overtuigen.

Al het bovenstaande helpt je als leidinggevende om leiders te vinden in je team.

 

Het mooiste is natuurlijk als je als projectmanager zelf voldoende leiderschap bezit om als leider aangemerkt te worden. Dit zorgt automatisch voor een beter gevoel binnen het projectteam en het kost minder moeite om het team gericht te houden op het doel.

Ik zeg met opzet “bezit” omdat leiderschap niet aangeleerd kan worden. Je moet de basiskwaliteiten van een leider bezitten om het te ontwikkelen naar echt leiderschap.

Het verder doorontwikkelen van je leiderschapskwaliteiten zal dus vooral in de hardere kwaliteiten moeten worden gezocht:

  • Vakkennis:
    Kennis van het vakgebied en de omgeving maakt dat het makkelijker wordt om te voorspellen wat er gaat gebeuren. Daarmee leer je nog niet hoe je moet anticiperen en vooruitkijken, maar deze kennis helpt wel om te analyseren wat er op dit moment gebeurt. De rest is talent
  • De juiste mensen kiezen in je team:
    Mensenkennis kun je niet leren, maar er zijn diverse trainingen die je helpen om mensen te categoriseren zodat je beter een team kunt samenstellen (Belbin, Margerisson-McCann, Katzenbach en Smith)
  • Relaties onderhouden:
    Hoewel het vaak een natuurlijk iets is om relaties te onderhouden en interesse te hebben voor de mensen in je omgeving, kun je als je dat niet van nature doet toch aanleren om een vorm van relatie op te bouwen. Hoewel het niet zo effectief is als de natuurlijke vorm is de aangeleerde vorm van relatiebeheer zeker afdoende om je team met je te laten samenwerken

 

Verder kun je natuurlijk veel lezen over leiderschap, er zijn vele onderzoeken en theorieën ontwikkeld zoals Hersey en Blanchard, McGregor.

 

Toen ik gevraagd werd of ik vanuit mijn ervaring een stuk wilde schrijven voor de Projectie en bij voorkeur iets wat te maken heeft met volwassenheid, bedacht ik me dat dit een onderwerp is wat door de jaren heen vele malen beschreven is. Wat zou ik daar dan nog voor zinnigs aan toe kunnen voegen?

Het gevolg was dat ik eens op zoek ging naar welke volwassenheidsmodellen er zijn. Een eerste zoektocht leerde me dat je voor modellen nog weer onderscheid moet maken voor welk deel in je organisatie wilt meten. Procesvolwassenheid is bijvoorbeeld wat anders dan Organisatiebeheersing of strategische volwassenheid zo las ik.
In ieder geval kennen we het Lean Maturity Model, Mince, WFM, CMMI, het ‘in Control’ volwassenheidsmodel, UPD maturity model en dan laat ik er nog heel veel weg.
Al deze modellen hebben gemeen dat ze proberen van volledig onvolwassen naar volledig volwassen te gaan en dan ook volledig volwassen als hoogste goed zien.

Nou ben ik inmiddels 55 jaar oud en ik heb als mens vele stadia van onvolwassenheid doorlopen en weet dus ook dat je zelfs na 90 jaar, de leeftijd van mijn schoonmoeder, nog steeds momenten en onderwerpen hebt waarop je volkomen onvolwassen en minder logisch handelt. Ik ben daarmee niet van mening dat mijn schoonmoeder onvolwassen is of slecht functioneert en zeker niet dat ze zonder die momenten perfect zou zijn.

Ik zie volwassenheid van organisaties dan ook meer als een utopisch beeld vanuit verschillende gezichtspunten waarnaar je streeft maar dat nooit zult bereiken. Net als een pasgeboren baby heel veel te leren heeft zal een organisatiedeel wat net opgezet is zich moeten ontwikkelen. Net als een opgroeiende baby zal de organisatie nadat ze gevallen is even moeten uithuilen, leren van de fout en dan opnieuw beginnen.
Als een organisatie zich verder ontwikkeld zal ze net als een basisschool leerling heel veel informatie in zich opnemen die totaal nutteloos is voor het functioneren, maar daarmee vormt het zich wel. Er zullen ook momenten zijn dat de in ontwikkeling zijnde leerling lui is en even helemaal geen zin heeft in het opnemen van informatie.
Net als een puber komt er een moment dat de organisatie zich zal afzetten tegen de omgeving. Ze weet het immers zelf veel beter, want dat zegt haar enorme ervaring. Daarmee zal ze dan dus ook met de kop tegen de lamp lopen en ook hiervan moeten leren. Er komt absoluut een moment dat ze raad komt vragen aan de meer ervaren omgeving hoe de rotzooi die door haar stijfkoppigheid is ontstaan opgeruimd kan worden en ze kan vermijden opnieuw in deze situatie te komen.
Dan komt de periode dat de puberteit ontgroeit is en men daadwerkelijk gaat werken. Men komt er dan achter dat je niet alles alleen kan en dan moet je gaan samenwerken met mensen die niet helemaal op dezelfde manier denken en communiceren. Hier komt dan de volwassenheid van het loslaten om de hoek. Weten dat het goedkomt, vertrouwen hebben in je collega’s en daar ligt volgens mij het maximum haalbare.

Maar wat betekent dat nou voor al die modellen die op de markt zijn en waarom hebben we daar in het bedrijfsleven zoveel behoefte aan?
Het antwoord ligt in het feit dat degenen die leiding geven aan organisatiedelen niet meer aan het begin van hun volwassenheidstraject staan, maar voor ogen hebben hoe de organisatie zou moeten functioneren. Ze bekijken de organisatie dan ook niet als een opgroeiend kind, maar meer als een volwassene wat nog niet het formaat heeft van een volwassene. Zeg maar als een volwassen brein in een kinderlichaam. Helaas gaat de baby dus niet ineens praten en dus gaat ook de organisatie niet ineens volwassen te werk. Dan grijpt de manager terug naar wat hij of zij in het verleden geleerd heeft: raad vragen aan de omgeving die hier verstand van heeft. Hier komen dan vele organisatiedeskundigen die moeten gaan uitleggen wat er allemaal mis is met de organisatie en hoe je de organisatie versneld kunt laten opgroeien.
Meten, bijstellen, processen inrichten, veranderingen doorvoeren …. Juist projectmatig aanpassen van de organisatie en versneld door basisschool, puberteit en onvolwassen werken loodsen.

Waar leidt dit allemaal toe?
Naar mijn mening werken alle methoden hetzelfde voor een organisatie, namelijk:

  1. definiëren van de verschillende niveau’s van een organisatie: 5, 6, 11, 200, maakt niet uit
  2. Bepalen waar de organisatie nu staat
  3. Bepalen hoe de organisatie van huidig naar hoger niveau komt
  4. Uitvoeren van de stappen om naar hoger niveau te komen
  5. Hopelijk dan nog de stap: waar wil je als organisatie naar toe groeien

Begrijp me niet verkeerd, alle methoden hebben veel goede kanten en helpen organisaties daadwerkelijk verder, maar volgens mij maakt het niet heel veel uit welke methode je kiest, maar wel wie je helpt en hoe deze specialist je helpt.
Net als op de scholen die je doorloopt maakt het veel verschil welke leraar er voor de klas staat en hoe de groep waarin je zit omgaat met elkaar en met de leraar en welke leerdoelen de leraar samen met de klas stelt, uiteraard rekening houdend met de wet en regelgeving: lees hier eisen van het bedrijf en het bedrijfsleven.
Maximaal rendement is mogelijk door het realistisch stellen van doelen en een specialist die je op de best mogelijke manier helpt die doelen te realiseren. Meestal betekent dit dus afbakenen, tijdslijnen vaststellen, teams opdrachten geven, voortgang meten, tegenvallers absorberen, problemen oplossen, kortom projectmatig invoeren van de veranderingen.

Nu kom ik dus op het punt waar ik wilde zijn: Vele organisaties zien het groeien naar een hoger volwassenheidsniveau als een taak van de afzonderlijke afdelingen en geven hen de opdracht om beter te presteren en volwassen te worden op een niveau x van methode y. Dit gaat dus nooit lukken als je dat simpelweg als onderdeel van het reguliere werk ziet. Groei naar nieuwe niveaus van volwassenheid zul je projectmatig moeten realiseren. Wellicht moet je het zelfs als een strategisch programma positioneren om te komen tot een samenhangende groei over de gehele organisatie, zonder de individuele verschillen tussen de afdelingen uit het oog te verliezen.
Zo bezien komt er samenhang in de groei in de organisatie en verliest geen van de afdelingen de aansluiting met de andere afdelingen. Met andere woorden, alle leerlingen werken samen aan het werkstuk zonder de zwakste uit te sluiten of de sterkste vooruit te laten lopen, alle leerlingen komen ongeveer op hetzelfde moment bij de beoogde eindstreep.
Alle afdelingen gebruiken een eenduidige benaming van het volwassenheidsniveau, maar de betekenis van dat niveau, de inhoud, kan per afdeling verschillen, zonder de samenhang over het geheel los te laten.
Voorwaar een flinke opgave, maar ja dat is opgroeien van baby naar volwassen mens in de huidige samenleving  tenslotte ook.

Managers van bedrijven die ruimte hebben om te groeien in effectiviteit en efficiëntie zouden dan ook net als bij opgroeiende kinderen moeten onderzoeken wat voor school bij het kind past. In een gezin doe je immers ook niet per definitie alle kinderen naar dezelfde school. Het kind is bijvoorbeeld zeer goed in staat om zelfstandig en op een eigen tempo zijn werk op school te doen, dus past een montessori aanpak wellicht beter dan een reguliere school. Een kind kan goed op de Havo passen qua intelligentie, maar heeft wellicht baat bij het beginnen op een lager niveau en daarna doorgroeien. Mijn boodschap aan deze managers is dan ook de volgende:
Zorg dat je zorgvuldig de stadia van opgroeien van je kind definieert, begin bij het begin en zorg dat je per groeifase een goede begeleider en methode kiest en een realistisch doel stelt voordat je je kind de volgende fase instuurt met een nieuwe passende begeleider en methode.